雖然疫情讓醫(yī)美業(yè)哀鴻一片，但是即便沒有疫情，在舊的產(chǎn)業(yè)格局下，情況又能好到哪里去？

       行業(yè)長(zhǎng)期內(nèi)卷加上野蠻生長(zhǎng)帶來(lái)的社會(huì)，大口吞噬著醫(yī)美機(jī)構(gòu)本就微薄的利潤(rùn)。很長(zhǎng)時(shí)間里，樂(lè)觀的投資人并未意識(shí)到無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶來(lái)成本反噬，而過(guò)于分散的中小型機(jī)構(gòu)也對(duì)行業(yè)利潤(rùn)的結(jié)構(gòu)性失衡無(wú)能為力。

       醫(yī)美業(yè)傳統(tǒng)的生存方式正在面臨挑戰(zhàn)?？纯次覀冎車?，數(shù)字化、大數(shù)據(jù)、元宇宙的興起，正深刻地改變著全社會(huì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、刷新著商業(yè)模式，如果醫(yī)美人僅僅將這些看成可使用的新技術(shù)就犯了工具主義錯(cuò)誤，因?yàn)樗鼈儙?lái)的是結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性的改變。

       令人欣喜的是，在如此動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境之下，一批富有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家及公司仍然在做著劃時(shí)代的有益嘗試，他們?cè)噲D改變行業(yè)固有的窠臼，用新的底層邏輯來(lái)詮釋醫(yī)美產(chǎn)業(yè)的未來(lái)。

這個(gè)未來(lái)就是醫(yī)美業(yè)生態(tài)型組織的構(gòu)建與發(fā)展。

01.

何為生態(tài)型

       生態(tài)型是指同一物種長(zhǎng)期生長(zhǎng)在不同的環(huán)境中產(chǎn)生的適應(yīng)性異化，慢慢成為有差異性的、能夠適應(yīng)不同生態(tài)環(huán)境的類群。這一概念由瑞典遺傳生態(tài)學(xué)家杜爾松于1921年提出。

       討論生態(tài)型，先要解釋下生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)系統(tǒng)往大了說(shuō)，整個(gè)地球就是一個(gè)生態(tài)圈，被稱為蓋亞圈；往小了說(shuō)，人體的一個(gè)細(xì)胞就是一個(gè)生態(tài)圈；電商平臺(tái)售賣的“微生態(tài)景觀”，大多是一個(gè)封閉的玻璃瓶子，里面有水、空氣、菌類、植物、動(dòng)物，在里面形成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。這樣的小系統(tǒng)僅僅需要有陽(yáng)光就可以自我維持生態(tài)循環(huán)，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，一旦有機(jī)會(huì)復(fù)制和放大，立刻就可以構(gòu)建超級(jí)生態(tài)系統(tǒng)。

       生態(tài)型概念被管理學(xué)借鑒并賦予更廣闊的應(yīng)用。生態(tài)型組織，追求的是高度的市場(chǎng)適應(yīng)性和協(xié)同共生，是在有效的系統(tǒng)支持下，能夠自適應(yīng)、自調(diào)節(jié)、自組織、自驅(qū)動(dòng)、自進(jìn)化的新型組織形態(tài)。當(dāng)然，這指的是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，如果將其放大到行業(yè)層面，仍然可以解釋一個(gè)大型的生態(tài)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，它除了產(chǎn)權(quán)關(guān)系自主之外，所有的協(xié)作與輸出都是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)大目標(biāo)，即讓一個(gè)行業(yè)徹底實(shí)現(xiàn)進(jìn)化與繁榮，同時(shí)每個(gè)成員也得到自己的利益與發(fā)展空間。在現(xiàn)化社會(huì)里，已經(jīng)沒有哪一個(gè)企業(yè)能夠?qū)⒁粋€(gè)項(xiàng)目從頭到尾做全做完，協(xié)同共生是所有企業(yè)面臨的課題。

       曾經(jīng)的黑海造船廠廠長(zhǎng)馬卡洛夫回答為什么瓦良格號(hào)已經(jīng)不可能完工的問(wèn)題時(shí)說(shuō)：如果想要瓦良格號(hào)航母完工，我需要蘇聯(lián)黨中央、國(guó)家計(jì)委、軍工委、以及9個(gè)國(guó)防工業(yè)部門，600多個(gè)相關(guān)專業(yè)和8000多家配套廠家，總之，需要一個(gè)偉大的國(guó)家才能完成，可是這個(gè)國(guó)家已經(jīng)不存在了。

       圍繞我國(guó)的第三艘航母福建艦，涉及29家上市公司，下水的那一天，它們大部分都漲停了。

02.什么是生態(tài)型組織

       醫(yī)美生態(tài)型組織就是打破傳統(tǒng)的上中下游供應(yīng)鏈的線性關(guān)系，上中下游之間變得邊界模糊，它們演變成了有機(jī)的利益統(tǒng)一體，并形成矩陣式、有機(jī)性的新型合作關(guān)系。

       生態(tài)型的產(chǎn)業(yè)組織充滿彈性與靈活性，一家企業(yè)與其發(fā)生生態(tài)連接的其他企業(yè)之間的關(guān)系充滿了積極的變化，它可以是某一結(jié)構(gòu)的主角，但是在另一個(gè)結(jié)構(gòu)中，卻變?yōu)榕浣?；即每一個(gè)企業(yè)都可以是某個(gè)業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)者，同樣也可能在另一個(gè)業(yè)務(wù)模塊中成為追隨者。如果覺得這么說(shuō)過(guò)于拗口，我們舉一個(gè)人體的例子：網(wǎng)球是單側(cè)手臂的運(yùn)動(dòng)，揮拍的時(shí)候，手臂是核心，全身其他部位積極配合；而這個(gè)人去踢足球的時(shí)候，腳成為了主角，身體的其他部位則成為配角，手臂只是起著平衡的作用。

       在一家企業(yè)內(nèi)部，變成生態(tài)型組織之后，其最大的特點(diǎn)是分權(quán)式管理，比如阿米巴模式，特戰(zhàn)小組式的工作結(jié)構(gòu)，流動(dòng)性大，規(guī)則很少，機(jī)動(dòng)靈活，能夠讓資源得到更合理的配置，而且可以快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求與變化。而當(dāng)這些小組成為一家家獨(dú)立企業(yè)之后，企業(yè)之間構(gòu)成更大的生態(tài)模型，則更加市場(chǎng)化、更加靈活，完全靠共同的價(jià)值觀與利益結(jié)構(gòu)共同構(gòu)建為生態(tài)型產(chǎn)業(yè)組合。

       矩陣式生態(tài)產(chǎn)業(yè)組織的另一大特點(diǎn)是去中心化，支持分布式?jīng)Q策，就像二戰(zhàn)中盟軍在各自的戰(zhàn)場(chǎng)上可以各自決策，但是有共同的敵人和一致的目標(biāo)，在共同的價(jià)值觀之下，追求共同的利益。

       互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)進(jìn)入web3時(shí)代，去中心化與NFT在爭(zhēng)議中快速發(fā)展，這些潮流還沒有直接影響到醫(yī)美行業(yè)，但是討論生態(tài)型發(fā)展卻需要對(duì)此有所了解。Web2.0時(shí)代，創(chuàng)新來(lái)自于去中心化策略，用簡(jiǎn)單的規(guī)則操控超級(jí)復(fù)雜的系統(tǒng)。這些理論和工程技術(shù)已經(jīng)取得令人矚目的成功，就像凱文·凱利在《失控》中指出的：用生態(tài)解決復(fù)雜，用簡(jiǎn)單推動(dòng)創(chuàng)新，用系統(tǒng)應(yīng)對(duì)非線性。協(xié)作、自決策、自組織、邊界處創(chuàng)新是生態(tài)型醫(yī)美新產(chǎn)業(yè)模型也應(yīng)當(dāng)具備的特征。

03.

那些構(gòu)建醫(yī)美生態(tài)型組織的先行者

艾爾建的嘗試

       艾爾建的成功，是生態(tài)型組織的成功。作為一家大企業(yè)，決策和實(shí)施管道超長(zhǎng)，這就導(dǎo)致了效率難題。艾爾建在醫(yī)美業(yè)務(wù)上劃分更加實(shí)用的業(yè)務(wù)模塊，簡(jiǎn)化事業(yè)部之間的接口，與自己有連接的各個(gè)節(jié)點(diǎn)建立有機(jī)連接和強(qiáng)關(guān)系。這些都是生態(tài)型組織自帶的優(yōu)勢(shì)，艾爾建掌握了這些密碼。

       艾爾建顯然不滿足于自身的生態(tài)型系統(tǒng)，意欲在構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)上做出更多的嘗試，提出“艾爾建美學(xué)”這個(gè)口號(hào)的底層邏輯，就是基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的訴求：即將To B的動(dòng)作邏輯延展到了To C，例如打造玻尿酸的奢侈品定位，引發(fā)女性內(nèi)在力量的覺醒，以自身品牌與行業(yè)品牌形成高效聯(lián)動(dòng)，并且與機(jī)構(gòu)或醫(yī)生在理念上建立有機(jī)連接，共同完成對(duì)消費(fèi)者的美學(xué)提升。他們已經(jīng)不再滿足于將產(chǎn)品銷售出去的簡(jiǎn)單交換，而是試圖深入醫(yī)美機(jī)構(gòu)，幫助機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)診斷，他們開始關(guān)心機(jī)構(gòu)端的利潤(rùn)情況，與機(jī)構(gòu)一同營(yíng)造奢侈品的文化行銷。盡管艾爾建作為航母大船，騰挪有限，但是他們一直在努力向生態(tài)型組織迭代。

       艾爾建對(duì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期教育帶動(dòng)了“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”時(shí)代的到來(lái)，這是傳統(tǒng)基本醫(yī)療無(wú)法想象的場(chǎng)景，消費(fèi)者指名道姓地要求醫(yī)生為自己使用某種產(chǎn)品，并且艾爾建實(shí)現(xiàn)了讓自己的產(chǎn)品成為醫(yī)美某個(gè)領(lǐng)域的代名詞。艾爾建美學(xué)將上游廠商、中游機(jī)構(gòu)、下游獲客平臺(tái)、消費(fèi)者，甚至包括政府部門都列在同一個(gè)矩陣?yán)?。產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)加速了醫(yī)美產(chǎn)業(yè)生態(tài)化的發(fā)展。

金雪坤與膠原蛋白的合縱連橫

       最早提出中國(guó)醫(yī)美進(jìn)入“再生時(shí)代”的金雪坤先生，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)富自由之后，將事業(yè)的最后一站選擇了膠原蛋白，這一站他沒有走產(chǎn)品銷售的傳統(tǒng)路線，而是試圖用一款產(chǎn)品，構(gòu)建一個(gè)由產(chǎn)品與技術(shù)雙驅(qū)動(dòng)的新型醫(yī)美生態(tài)圈。

       集醫(yī)生、外企高管、上市公司高管、投資人于一身的金雪坤，做了大半生的銷售管理，最后選中了膠原蛋白的賽道，他認(rèn)定人源化膠原蛋白作為再生產(chǎn)品的一員，擁有最廣泛的適應(yīng)癥人群，以及最大的皮膚維養(yǎng)使用量。他不想輸?shù)袈殬I(yè)生涯的最后一戰(zhàn)，所以選擇了創(chuàng)新式的思維模式：用一個(gè)產(chǎn)品牽頭，構(gòu)建新的醫(yī)美生態(tài)。

       未來(lái)醫(yī)美產(chǎn)品銷售不僅是將產(chǎn)品賣出去那么簡(jiǎn)單，而應(yīng)該調(diào)動(dòng)不同知識(shí)能力和運(yùn)行方式的合作伙伴的資源，推動(dòng)醫(yī)美生態(tài)的共同目標(biāo)。他選擇了適應(yīng)癥最為廣泛的水光針概念，將其與膠原概念進(jìn)行適度捆綁，將客戶變成伙伴，并形成動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)的連接，共同推動(dòng)項(xiàng)目的創(chuàng)新與改進(jìn)，然后共同受益。

       金雪坤深諳商業(yè)上的合縱連橫之道，在醫(yī)美生態(tài)型組織的嘗試上，他走得比艾爾建更遠(yuǎn)一些，他描繪的方式是與合作伙伴共同面對(duì)消費(fèi)者，根據(jù)消費(fèi)者的需求，與合作伙伴共同開發(fā)膠原水光類產(chǎn)品。

       就像“蛋白質(zhì)是生命的基本單元”一樣，將膠原作為撬動(dòng)醫(yī)美市場(chǎng)的杠桿是非常智慧的選擇。找到了這個(gè)支點(diǎn)，構(gòu)建生態(tài)型組織，與上下游展開合作，本著“我變好但不能以別人變壞為前提”的帕累托最優(yōu)模型發(fā)展，意味著全行業(yè)的成功。

新氧的艱難轉(zhuǎn)型

       嚴(yán)格意義上說(shuō)，金星不是個(gè)醫(yī)美人，而是互聯(lián)網(wǎng)人，他更熟悉電商系統(tǒng)。他投身互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)美的選擇仍然沒有離開電商的底層邏輯，只是他比其他垂直醫(yī)美電商平臺(tái)的老板對(duì)行業(yè)理解得更深一些，所以新氧是諸多平臺(tái)中做得最好的一家。

       資本的短視也看中了醫(yī)美電商平臺(tái)的短平快打法，所以新氧一路高歌猛進(jìn)，但是很快便遭遇瓶頸。金星開始向上游和中游滲透，力圖對(duì)業(yè)務(wù)模型自身的瓶頸進(jìn)行突破，在醫(yī)美生態(tài)鏈上謀求破圈兒，在保持平臺(tái)流量供應(yīng)的同時(shí)，涉足激光儀器、注射產(chǎn)品及共享醫(yī)療。但是他不可能買下醫(yī)美行業(yè)各個(gè)層面的所有公司，最好的方式是將各方能力與知識(shí)匯集在一起，互相借力、互相學(xué)習(xí)，同時(shí)又保持各自的獨(dú)立性。

       在新氧規(guī)劃的藍(lán)圖里，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)矩陣是流量、IP、設(shè)備、產(chǎn)品、共享平臺(tái)共同構(gòu)建的，彼此可以自由互聯(lián)，參與的玩家可以是平臺(tái)方，也可以是產(chǎn)品供應(yīng)方，當(dāng)然也有機(jī)構(gòu)甚至擁有IP資產(chǎn)的醫(yī)生個(gè)人。

       新氧構(gòu)建生態(tài)面臨最大的挑戰(zhàn)是前瞻性合規(guī)系統(tǒng)建設(shè)。生態(tài)型組織不能在與外界沒有能量和信息交換的基礎(chǔ)上維持運(yùn)轉(zhuǎn)，醫(yī)美也要在越來(lái)越強(qiáng)的合規(guī)環(huán)境下發(fā)展。對(duì)新氧這樣的互聯(lián)網(wǎng)電商模式向生態(tài)型組織發(fā)展，需要在合規(guī)建設(shè)上具有足夠的前瞻性。因?yàn)楹弦?guī)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)電商內(nèi)核的企業(yè)，就像生態(tài)系統(tǒng)的陽(yáng)光。

美沃斯的另一種探索

       軍醫(yī)出身的秦金平幾乎經(jīng)歷了中國(guó)醫(yī)美發(fā)展的每一個(gè)階段，他是美天系醫(yī)美的創(chuàng)始人。但是他卻開啟了另一段人生冒險(xiǎn)，舉辦美沃斯大會(huì)，并以一個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì)議品牌為起點(diǎn)，向生態(tài)型組織邁進(jìn)。  

       美沃斯大會(huì)也不是雞蛋沒縫，但創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)是為醫(yī)美職業(yè)賦能，打造醫(yī)美產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，多年來(lái)堅(jiān)持不斷拓展會(huì)展以外的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，通過(guò)媒體資訊、教育培訓(xùn)、管理咨詢、電商直播、IP運(yùn)營(yíng)、投融資顧問(wèn)等服務(wù)，建立生態(tài)型朋友圈。 

       美沃斯近年的發(fā)展趨勢(shì)具有很強(qiáng)的生態(tài)型演化特征，它通過(guò)事業(yè)部、辦事處、分公司等多種形式在逐步推進(jìn)內(nèi)部合伙、外部合作的生態(tài)化、創(chuàng)客化、數(shù)據(jù)化的平臺(tái)建設(shè)，尤其是它在大量整合行業(yè)內(nèi)外精英專家生產(chǎn)內(nèi)容，目標(biāo)是成為醫(yī)美行業(yè)的“得到”。

       雖然美沃斯還有些稚嫩，但是它已將醫(yī)美產(chǎn)業(yè)的上中下游統(tǒng)統(tǒng)納入了一個(gè)平臺(tái)之上，隨著項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)化與組織的不斷發(fā)展，尤其是美沃斯大力發(fā)展以APP為核心的多生態(tài)線上業(yè)務(wù)，參與者之間的有機(jī)互動(dòng)有望成為一種新型的生態(tài)系統(tǒng)。新生態(tài)所需的平臺(tái)已經(jīng)初步搭建成型，美沃斯品牌帶來(lái)的人氣也已經(jīng)聚集，但具體經(jīng)營(yíng)還面臨諸多挑戰(zhàn)，內(nèi)容輸出如何保證質(zhì)量也有待驗(yàn)證，同時(shí)也需要面對(duì)來(lái)自市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。

04.

中國(guó)醫(yī)美生態(tài)型組織的早期特征

       這些先行者有益的嘗試都帶有早期生態(tài)的特征，或許并沒有十分清晰的理論認(rèn)知，但是出于對(duì)產(chǎn)業(yè)最終趨向于納什均衡的考量，以及對(duì)帕累托最優(yōu)的追求，基于對(duì)未來(lái)市場(chǎng)格局的洞察而自覺自愿地邁出了探索的腳步。在產(chǎn)業(yè)生態(tài)的大型構(gòu)架之中，企業(yè)之間已不存在零和博弈的狀態(tài)，靠碾壓同行或踩踏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而取勝的叢林式競(jìng)爭(zhēng)，已是昨日黃花。

       醫(yī)生的自由流動(dòng)也是加速醫(yī)美生態(tài)化的引擎之一，醫(yī)生成為行業(yè)共享的稀缺資源，慢慢地，人們發(fā)現(xiàn)，醫(yī)生專屬于某一機(jī)構(gòu)的時(shí)代結(jié)束了，投資人不再為此焦慮，盡管公立醫(yī)院的醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)會(huì)遭到院長(zhǎng)的拼命攔截，但是收效甚微。

       模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新以及理念創(chuàng)新每天都在發(fā)生，單一的創(chuàng)新是無(wú)法促成生態(tài)型系統(tǒng)的，如果將這些創(chuàng)新納入生態(tài)體系，便可以爆發(fā)出核裂變般的威力。

       醫(yī)美市場(chǎng)日益呈現(xiàn)出幾個(gè)特征：第一是整體的不確定性在提高，無(wú)論在政策層面還是消費(fèi)者層面，以及機(jī)構(gòu)內(nèi)部的穩(wěn)定性與成本的比率等，都是如此，尤其在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)期，這種特征更加明顯；第二是產(chǎn)品技術(shù)及規(guī)則的更新迭代速度快，每隔三五年，便會(huì)有新的技術(shù)與產(chǎn)品出現(xiàn)；第三是消費(fèi)者越來(lái)越苛刻，醫(yī)美消費(fèi)者的自我教育在快速加強(qiáng)。

       為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，醫(yī)美生態(tài)型組織必定會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。

       生態(tài)型系統(tǒng)內(nèi)的所有成員，可能來(lái)自不同的領(lǐng)域，但是擁有相同的價(jià)值觀，在共同利益之下能夠充分享有自己的利益，而這種利益的獲取需要其他成員的協(xié)同，包括應(yīng)對(duì)變化的知識(shí)；相對(duì)獨(dú)立的成員之間碰撞的結(jié)果是產(chǎn)生大量新的信息與知識(shí)，這些成果可以被所有成員吸納，并迅速轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。

       如同身體各部位對(duì)運(yùn)動(dòng)的分工協(xié)作一樣，每一個(gè)成員都可以成為生態(tài)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，矩陣式的結(jié)構(gòu)使成員之間的連接不再是線性關(guān)系，而是網(wǎng)狀互聯(lián)，每個(gè)充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的角色都可以調(diào)動(dòng)或激發(fā)其他的合作伙伴，這樣的網(wǎng)絡(luò)集群在創(chuàng)新、交付與支持醫(yī)美項(xiàng)目的解決方案上，比單一組織更加有效率。最理想的狀態(tài)是每個(gè)成員都不單是從自己企業(yè)內(nèi)部獲得收益，而是從整個(gè)生態(tài)型系統(tǒng)中受益。

       生態(tài)型系統(tǒng)戰(zhàn)略具有高度的靈活性，各個(gè)成員都可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化而調(diào)整自己的策略，而每一次調(diào)整都不再是機(jī)構(gòu)間的競(jìng)爭(zhēng)行為，而是為了應(yīng)對(duì)變化的組織優(yōu)化。這一點(diǎn)很像中國(guó)的圍棋，每一步落子都可能帶來(lái)新的變化，雖然每個(gè)子都是獨(dú)立的個(gè)體，但是它們共同構(gòu)成有機(jī)的整體。當(dāng)然，如果一片棋子沒活，就只能是一盤散沙，被淘汰出局。

       生態(tài)結(jié)構(gòu)不僅能夠?yàn)樗袇⑴c者帶來(lái)利益，還能為整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)新的知識(shí)和靈感。

       我們沒有理由不為這個(gè)充滿機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)的時(shí)代而欣喜若狂，也一定會(huì)有新型的商業(yè)模式和優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出。